HR-Transformation digital gestalten mit Arbeitsrecht, (Legal Tech) Tools und KI

Unternehmen steht bei der Digitalisierung oft eine fehlende oder nicht nachhaltige Digitalisierungsstrategie im Weg. Nicht selten werden IT-Systeme einzeln und isoliert eingeführt, anstatt sie in eine umfassende Digitalisierungsstrategie einzubinden. Dadurch entstehen ineffiziente Workflows zwischen den verschiedenen IT-Stakeholdern wie HR, IT, Datenschutz und Betriebsrat, die den Digitalisierungsprozess lähmen oder sogar stagnieren lassen. Insbesondere das fehlende frühzeitige Erkennen von Konfliktpotenzialen mit dem Betriebsrat stellt ein zusätzliches Hindernis dar.

IT-Stakeholder werden oft unzureichend in die Planungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden, was sich negativ auf die Zielerreichung auswirken und vor allem Zeit kosten kann. Zusätzlich verstärkt eine schlechte Kommunikation innerhalb des Unternehmens die Skepsis der Beschäftigten gegenüber IT-Anwendungen und dem Digitalisierungskonzept des Arbeitgebers. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, sollten ganzheitliche und koordinierte Herangehensweisen genutzt werden, um die Potenziale der Digitalisierung voll ausschöpfen zu können. Das Leitmotiv ist dabei die eigene Zukunftsfähigkeit. Im folgenden Beitrag zeigen wir Ansätze für eine ganzheitliche Digitalisierung unter Berücksichtigung typischer Problemfelder auf.

Digitalisierung ist ein Begriff, der keine feste Definition hat und oft als Schlagwort genutzt wird, wenn Prozesse zukünftig ganz oder teilweise mit technischen Hilfsmitteln umgesetzt werden sollen. Im arbeitsrechtlichen Kontext ist exemplarisch die zu Beginn dieses Jahres eingeführte elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zu nennen.¹

Das Ersetzen eines bestehenden analogen Prozesses durch einen digitalen Prozess ist das Mindeste, was Digitalisierung leisten kann. Digitalisierung im Sinne von Fortschritt sollte jedoch weitergedacht werden; dabei sollte neben der Elektrifizierung eines Prozesses auch die Optimierung desselben berücksichtigt werden. Prozesse sollten und müssen digital anders gedacht werden.

Am Beispiel der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zeigt sich dies sehr gut: Ein bisher analoger Prozess wird nun elektronisch abgewickelt. Während früher ein Arbeitnehmer seine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung in Papierform vom Arzt erhielt und diese dann in Papierform beim Arbeitgeber einreichte, muss der Arzt nach dem neuen digitalen Prozess eine elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen. Diese wird dann nicht mehr dem Arbeitnehmer ausgehändigt, sondern steht dem Arbeitgeber über ein Portal zum Abruf zur Verfügung; der Arbeitnehmer muss sich nur noch beim Arbeitgeber krankmelden, damit dieser weiß, dass er eine entsprechende Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung abrufen muss.

Bei der Digitalisierung dieses Prozesses blieb unbeachtet, dass Ärzte und Arbeitgeber nicht die technischen Voraussetzungen für die Bereitstellung bzw. den Abruf von elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen hatten. Zudem galten die neuen Regelungen nicht für Arbeitnehmer, die in einer privaten Krankenkasse versichert sind. Die Arbeitgeber mussten mehrere parallele Prozesse für dieselbe Aufgabe einrichten. In einem gesamtheitlichen digitalen Umsetzungskonzept wären diese Ausnahmen mitbeachtet worden.² Es zeigt sich somit, dass es nicht zielführend ist, analoge Prozesse bloß ins Digitale zu übersetzen – die Digitalisierung muss vielmehr ganzheitlich erfolgen.

Die beiden große Problemfelder bei der Einführung von IT-Systemen aus der Sicht des Unternehmens sind die Mitbestimmung des Betriebsrates und der Datenschutz.

Die Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG gilt mit wenigen Ausnahmen sowohl bei der Einführung als auch bei der wesentlichen Änderung eines IT-Systems.³ Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist der Anwendungsbereich des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sehr weit. Danach ist das Mitbestimmungsrecht bereits gegeben, wenn eine technische Einrichtung objektiv zur Überwachung geeignet ist, unabhängig von der Absicht des Arbeitgebers.⁴ Da nahezu jedes IT-System dem Arbeitgeber gewisse Kontrollmöglichkeiten eröffnet (z. B. durch den Abruf von Log-Daten), geht damit ein weitreichendes Blockaderisiko durch den Betriebsrat einher.⁵

Dementsprechend kann in einem mitbestimmten Unternehmen ein hoher Einigungsdruck mit dem Betriebsrat bestehen, da dieser andernfalls die Einführung von IT-Systemen verhindern kann. Auf der einen Seite können Einigungsstellen als Lösungsmechanismus hilfreich sein. Auf der anderen Seite können sie sich auch aufgrund der Dauer eines solchen Einigungsstellenverfahrens und der Geschwindigkeit bei der Einführung von IT-Systemen (dazu zählen auch teilweise Software-Updates) als eine Bremse darstellen.

Der Datenschutz unterliegt nicht der Mitbestimmung des Betriebsrats.⁶ Jedoch müssen Unternehmen die Regelungen der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sowie des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) einhalten, was der Betriebsrat gemäß § 80 Abs. 1 BetrVG überwachen kann.⁷ Dementsprechend können nach derzeitiger Rechtslage eigenständige Betriebsvereinbarungen zum Datenschutz vom Betriebsrat nicht durchgesetzt werden.⁸ Allerdings wird der Datenschutz oft mit der Mitbestimmung gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG verknüpft, da freiwillige Regelungen möglich sind.

Diese Praxis könnte sich jedoch bald ändern, da das Bundesarbeitsgericht im Herbst 2022 dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) verschiedene Vorlagefragen zur Beantwortung vorgelegt hat; eine der Fragen bezieht sich darauf, inwieweit Parteien von Kollektivvereinbarungen (wie z.B. einer Betriebsvereinbarung) einen Ermessensspielraum darüber haben, welche Datenverarbeitungen rechtmäßig sein können und inwieweit solche Vereinbarungen einer gerichtlichen Überprüfung unterliegen.⁹ In diesem Zusammenhang ergeben sich neue Fragestellungen im Bezug darauf, ob Kollektivvereinbarungen als Rechtsgrundlage gemäß § 26 BDSG gelten und in welchem Verhältnis sie zur DSGVO stehen. Insbesondere ist fraglich, welche Anforderungen an Tarif- und Betriebsvereinbarungen gestellt werden sollten, wenn sie als rechtliche Grundlage für die Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten dienen sollen. Besondere Virulenz hat diese Thematik insbesondere für Arbeitgeber, die über die Anforderungen des § 26 BDSG hinaus Daten ihrer Beschäftigten verarbeiten.

Es bleibt abzuwarten, wie der EuGH die Vorlagefragen beantworten wird und welche Auswirkungen dies auf die rechtliche Landschaft in Bezug auf Datenschutz und Mitbestimmung in Betriebsvereinbarungen haben wird. Arbeitgeber und Betriebsräte sollten die Entwicklungen aufmerksam verfolgen, um sich rechtzeitig auf mögliche Veränderungen einzustellen und ihre Interessen angemessen zu vertreten. Der EuGH hat bereits am 30. März 2023 entschieden, dass nationale Vorschriften nicht als „spezifischere Vorschriften“ im Sinne des Art. 88 Abs. 1 DSGVO angesehen werden können, wenn sie nicht den Anforderungen des Art. 88 Abs. 2 DSGVO genügen.¹⁰ Folge dieser Entscheidung ist eine derzeitige Unsicherheit, ob und inwieweit § 26 BDSG noch als Erlaubnistatbestand für die Verarbeitung von Beschäftigtendaten genutzt werden kann. Sofern § 26 BDSG nicht mehr heranzuziehen wäre, würde Art. 6 DSGVO zur Anwendung kommen. Erkennbar in diesem Zusammenhang ist, dass die DSGVO im Hinblick auf das deutsche Arbeitsrecht – trotz des nun fünften „Geburtstages“ der DSGVO – immer noch in einer Findungsphase ist.

Nach der jetzigen Gesetzeslage gibt es auf nationaler Ebene keine Sonderregelung für die Einführung von KI-Systemen, jedoch wird man die KI-Verordnung nach ihrem Inkrafttreten beachten müssen. KI-Systeme können dazu geeignet sein, Leistungs- und Verhaltenskontrollen von Mitarbeitenden durchzuführen, und unterfallen demnach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Ferner werden oft Mitarbeiterdaten verarbeitet, sodass auch der Datenschutz zu berücksichtigen ist.¹¹

KI-Tools können auch eine Betriebsänderung im Sinne von § 111 BetrVG darstellen, wenn durch ihre Anwendung Arbeitsabläufe oder die Arbeitsorganisation verändert werden.¹² Dies würde zu einer erweiterten Mitbestimmung des Betriebsrats führen, sodass der Arbeitgeber und der Betriebsrat dazu einen Interessenausgleich verhandeln müssten. Sollte die KI-Einführung wirtschaftlich negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben, käme sogar ein Sozialplan in Betracht.

Für eine erfolgreiche und nachhaltige Digitalisierung eines Unternehmens sollte eine langfristige Strategie aufgestellt werden. Dabei ist es wichtig, alle Beteiligten einzubinden und Konflikte, etwa mit dem Betriebsrat, bei der Einführung von IT-Tools bereits im Vorfeld durch vorausschauende Zusammenarbeit zu vermeiden oder zu verringern.

Ein geeignetes Werkzeug hierbei sind IT Cooperation Agreements. Mit diesen Vereinbarungen können die Betriebsparteien verbindlich alle Rahmenbedingungen für die Einführung von IT-Systemen klären. Je nach Bedarf kann die Verbindlichkeitsstufe variiert werden.

• Eine Übergangs-Betriebsvereinbarung ist das Mittel der Wahl, wenn eine hohe Verbindlichkeit gewünscht ist. Die darin getroffenen Regelungen sind nicht nur für die Betriebsparteien, sondern auch für die Belegschaft des Unternehmens verbindlich. Diese Betriebsvereinbarung kann befristet gestaltet werden; so kann sie für den Übergangszeitraum gelten, bis eine endgültige Betriebsvereinbarung abgeschlossen wird.
• Eine Regelungsabrede ist geeignet, wenn eine mittlere Verbindlichkeit gewünscht ist. Sie gilt nur zwischen den Betriebsparteien und hat somit keine unmittelbare und zwingende Wirkung für die Belegschaft. Diese Vereinbarung erlaubt Anpassungen bei der Umsetzung, falls nachträglich Änderungen erforderlich werden. Allerdings kann eine ähnliche Flexibilität durch Evaluations- und Anpassungsklauseln in Betriebsvereinbarungen erreicht werden.
• Als letzte Alternative kann eine einfache Eckpunktevereinbarung in Betracht kommen. Diese bietet ein geringes Maß an Verbindlichkeit und kann Regelungen zum Umgang mit Informationsprozessen oder zur Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von IT-Systemen enthalten.

Ziel eines IT-Cooperation Agreements ist vor allem die Schaffung von Planungssicherheit und die Beschleunigung der Einführung neuer IT-Systeme.

Die Einrichtung von IT-Ausschüssen als Baustein zur Förderung der Digitalisierung in Unternehmen kann ebenfalls ein wirksames Instrument sein. In Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern hat der Betriebsrat die Möglichkeit, einen IT-Ausschuss nach § 28 Abs. 2 BetrVG zu bilden. Dieser setzt sich aus Mitgliedern des Betriebsrats zusammen. Idealerweise fungieren die Mitglieder auch als Expertenrat, da sie durch ihre Arbeit oder Schulungen über die erforderliche Expertise verfügen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Themen auf fachlicher Ebene bearbeitet werden können. Die Bildung dieses Ausschusses kann durch den Arbeitgeber nur angeregt, jedoch nicht erzwungen werden. An den Ausschusssitzungen können auch Arbeitgebervertreter oder andere Experten teilnehmen. Alternativ kann auch eine freiwillige Kommission gebildet werden, welche zwar keine verbindliche Entscheidung treffen kann, aber dem Betriebsrat beratend zur Seite steht und je nach Ausgestaltung auch Prozesse beschleunigen kann. Diese Kommission sollte etwa in einer IT- Rahmenvereinbarung durch die Betriebsparteien ausgestaltet und festgelegt werden.

Die Belegschaft ist ein nicht zu unterschätzender Faktor bei der Digitalisierung in Unternehmen. Eine innovationsfreudige und technikaffine Belegschaft erleichtert die Einführung von Tools und anderen IT-Systemen. Dieser Umstand kann durch gezielte Schulungen des technischen Verständnisses und Mindsets gefördert werden, während gleichzeitig Ängste und Vorbehalte abgebaut werden. Ziel ist es, die Akzeptanz für Innovationen und die fortschreitende Digitalisierung zu steigern. Geschult werden sollten zwei wichtige Themen: der Umgang mit den jeweiligen IT-Systemen sowie das allgemeine digitale Mindset. Diese wird umso wichtiger bei der fortschreitenden Einführung von KI am Arbeitsplatz, da diese für viele Beteiligte noch weniger verständlich ist als andere aktuelle IT-Anwendungen. Dementsprechend wird sich ein wirtschaftlicher Vorteil daraus ergeben, die Belegschaft im Bereich digitalisierter Arbeitsweisen zu schulen.

Mit immer fortschreitender Digitalisierung sind Unternehmen gezwungen, ihre Arbeitsweisen und Prozesse genauer unter die Lupe zu nehmen, um Verbesserungspotenziale aufzudecken und zukunftssicher zu gestalten. Hierbei gibt es einige Tools, die Unternehmen dabei unterstützen können. Am Beispiel von zwei Systemen, die in vielen Unternehmen bereits genutzt werden, möchten wir deren Vorteile insbesondere in einer globalen und dezentralen Arbeitswelt aufzeigen.

Ein wichtiger Schritt in Richtung Digitalisierung in Unternehmen ist die Organisation von Daten und Dokumenten. Dokumentenmanagementsysteme (DMS) können dabei eine zentrale Rolle spielen. Diese bieten eine effiziente Methode zur Aufbewahrung und Verwaltung von Informationen, da solche Systeme es Unternehmen ermöglichen, ihre Dokumente strukturiert und transparent für einfacheren Zugriff und schnellere Auffindbarkeit zu organisieren. Eine solche zentrale Dokumentenablage dient den Beschäftigten als Single Point of Truth. Dieses Prinzip des Datenmanagements stellt sicher, dass nur eine zentrale Stelle mit einem einheitlichen, verlässlichen und allgemeingütigen Datenbestand besteht. So können Dokumente auch schnell aufgefunden und geteilt werden.

Ein positiver Effekt eines Dokumentenmanagementsystems besteht darin, dass Sicherheit und Compliance, die in vielen Branchen von entscheidender Bedeutung sind, jederzeit gewährleistet werden können. Durch ein präzises Zugriffsmanagement kann der Zugriff auf sensible Dokumente gesteuert und die Veränderung von Dokumenten detailliert nachvollzogen werden. Dies minimiert Risiken und trägt zur Einhaltung verschiedener Daten- und Informationsschutzvorschriften bei. Des Weiteren fügen sich DMS gut in die heutige globale und zunehmend hybride Arbeitswelt mit dezentralen Teams ein. Sie ermöglichen nicht nur eine nahtlose Zusammenarbeit unabhängig vom Standort eines jeden Beschäftigten, sondern erleichtern auch die Kollaboration und den Informationsaustausch.

Bei der Auswahl eines geeigneten Dokumentenmanagementsystems sollten möglichst viele Stakeholder eines Unternehmens involviert werden, damit sichergestellt werden kann, dass sich das System nicht nur nahtlos in die bestehende IT-Infrastruktur einfügt, sondern auch mit den internen Arbeitsweisen und Prozessen kompatibel ist. Abhängig von der Art und Ausgestaltung eines Dokumentenmanagementsystems muss dazu eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen werden. Unabhängig davon lohnt es sich, Policies und Best-Practice Richtlinien zu erarbeiten, um das Potenzial des Systems voll auszuschöpfen.

Um Prozesse im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie effizienter zu gestalten, bietet sich die Einführung eines Self-Service Portals für Beschäftigte an. Solche Systeme ermöglichen es Arbeitgebern, Mitarbeiterinformationen zentral zu verwalten. Beschäftigte können über solche Systeme personalbezogene Aufgaben eigenständig erledigen, wie beispielsweise ihre neue Wohnanschrift angeben, Urlaub oder Elternzeit beantragen oder Lohn- und Gehaltsabrechnungen einsehen.

Diese Systeme haben den großen Vorteil, dass eine zentrale Anlaufstelle gibt und nicht etwa in jedem lokalen Betrieb eine eigene Personalabteilung errichtet werden muss. Ferner können die Mitarbeiter selbstständig und flexibler auf ihre Daten zugreifen und auch Aufgaben erledigen. Insoweit bestehen vergleichbare Effekte zu den DMS. Dadurch, dass Routineaufgaben von Beschäftigten unmittelbar selbst erledigt werden können, werden diese Prozesse erheblich beschleunigt und geben Kapazitäten der Personalabteilung frei. Damit einher gehen auch eine Zeitersparnis und Flexibilität für die Beschäftigten, können sie doch nunmehr einfache HR-Anliegen jederzeit und von überall aus bearbeiten. Beschäftigte sind nicht an Arbeitszeiten der HR-Abteilung oder an Urlaubs- oder Krankheitsabwesenheiten dieser gebunden. Dadurch, dass die Beschäftigten ihre persönlichen Daten jederzeit eigenständig aktualisieren können, tragen solche Self-Service-Systeme dazu bei, Ungenauigkeiten und Fehler, z.B. bei Adressdaten, zu reduzieren, und so den Datenbestand immer auf dem neuesten Stand zu halten.

Auch bei dieser Art von Systemen ist auf einen ausreichenden Datenschutz zu achten, insbesondere wenn auch sensible Daten wie Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen dort gespeichert werden. Die Mitbestimmung ist dabei weniger relevant, da keine Leistungs- und Verhaltenskontrolle stattfindet. Gerade bei global agierenden Unternehmen kann es aber eine große Herausforderung sein, dass z.B. Feiertage oder andere Regelungen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind. In diesem Zusammenhang wäre es in etwa denkbar, weltweit die gleiche Anzahl von „Paid-Days-Off“ zu gewähren, unabhängig von Feier- und Urlaubstagen.

Derzeit weniger verbreitet in Unternehmen, aber stark steigend in der Nutzung sind KI-Tools. Diese können etwa eine Maßnahme gegen den Fachkräftemangel sein. Mehrere Unternehmen auf dem deutschen Markt probieren diesen Weg aus.¹³ Das Ziel dabei: eine KI mit internen Wissensdaten trainieren, damit sie Beschäftigte bei Fragen in ihrem Alltag unterstützen kann. Das Potenzial solcher Lösungen ist enorm. Die Einarbeitungszeit neuer Beschäftigter reduziert sich, Beschäftigte können dank KI-Stütze auch außerhalb ihres Expertisebereichs eingesetzt werden. Insbesondere im Bereich Kundenbetreuung können Unternehmen von trainierten GPT-Chatbots profitieren. Kundenanfragen können (auch automatisch transkribiert) in das GPT-System eingegeben werden, welches dem Kundenbetreuer in Sekundenschnelle die passenden Antworten liefert. Es können damit im Ergebnis mehr Anfragen in kürzerer Zeit und von weniger Personal bearbeitet werden.

Der Einsatz solcher Systeme bleibt dabei nicht ohne rechtliche Bedenken. Interne sowie ggf. auch personenbezogene Daten oder Geschäftsgeheimnisse müssen dem Tool zur Verfügung gestellt werden. Anbieter versuchen hier bereits Lösungen zu schaffen, jedoch müssen diese im Einzelfall begutachtet werden. Neben dem Datenschutz ist bei dem Einsatz von KI-Tools ferner die Mitbestimmung zu beachten, sodass es derzeit noch einiger Verhandlungen mit dem Betriebsrat bedarf.

Die Zukunft ist digital – und sie ist nicht mehr aufzuhalten. Deshalb muss die Zukunft von Unternehmen aktiv gestaltet und nicht nur verwaltet werden. Dies bedeutet zunächst vielleicht mehr Aufwand, insbesondere alle Beteiligten abzuholen, aber dieser wird sich lohnen. Unternehmen, die schnell und positiv Digitalisierungsprozesse gestalten, werden Wettbewerbsvorteile haben und vor allem besser auf Innovationen in diesem Bereich reagieren können. Gleichzeitig können Unternehmen, deren Mitarbeiterende ein offenes Mindset für Neuerungen haben, auch besser auf andere Veränderungen reagieren.